Das Verhalten und Erleben der Mitarbeiter in einer Organisation wird in hohem Maße durch das wahrgenommene Vorgesetztenverhalten beeinflußt. Basierend auf theoretischen Überlegungen und empirischen Befunden zur Bedeutung des Selbstwertes in sozialen Interaktionen werden Formen, Auftretenshäufigkeit und Auswirkungen von selbstwertrelevantem Vorgesetztenverhalten in der alltäglichen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Interaktion untersucht.

Unter selbstwertrelevantem Vorgesetztenverhalten sind Verhaltensweisen des Vorgesetzten zu verstehen, die wahrscheinlich bei den meisten Mitarbeitern eine Veränderung des aktuellen Selbstwertgefühls in positive oder negative Richtung bewirken. Selbstwertrelevantes Vorgesetztenverhalten beinhaltet damit sowohl selbstwerterhöhendes Verhalten wie Anerkennen oder Loben als auch selbstwertbedrohendes oder selbstwertverletzendes Verhalten, welches unterschiedliche Formen wie Abwerten, Beleidigen, Herumkommandieren oder Ignorieren des Mitarbeiters annehmen kann.

116 Untersuchungsteilnehmer/innen beschrieben über einen Zeitraum von 6 Wochen hinweg einmal pro Woche das Verhalten ihres Vorgesetzten in einem konkreten Gespräch anhand des "Tagebuchs zur Analyse der Kommunikation mit dem Vorgesetzten" (TALK).

Dieses neu entwickelte, standardisierte Instrument beinhaltet neben Items zur Beschreibung der Gesprächssituation, Items zur Erfassung des Vorgesetztenverhaltens, Items zur Erfassung wahrgenommener Selbstwertbedrohung/Selbstwerterhöhung, Items zur Erfassung aktuell erlebter Emotionen (z.B. Wut, Freude, Zufriedenheit) sowie Items zur Erfassung motivationsbezogener Kognitionen ("Ab jetzt mach ich nur noch Dienst nach Vorschrift").

Es wird überprüft, inwieweit wertschätzendes Vorgesetztenverhalten, aber auch aggressives oder durch Betonung der Hierarchieunterschiede gekennzeichnetes Vorgesetztenverhalten das emotionale Erleben des Mitarbeiters in einem konkreten Gespräch beeinflußt. In einer zweiten Hypothese wird die Annahme überprüft, daß negative, selbstwertbedrohend erlebte Gespräche mit dem Vorgesetzten intensiver erlebt werden als positive Gespräche(Ungleichgewichtshypothese).

Die Analyse der Tagebuchdaten zeigt, daß von 693 protokollierten Gesprächen 140 (20%) als selbstwertbedrohend und 129 (17%) als selbstwerterhöhend erlebt wurden. Die Zusammenhänge zwischen Vorgesetztenverhalten und Emotionen der Mitarbeiter lassen sich wie folgt beschreiben:

Aggressives, distanziertes und durch mangelnde Wertschätzung gekennzeichnetes Verhalten des Vorgesetzten führt beim Mitarbeiter zu einer Bedrohung des Selbstwertgefühls, welche wiederum mit einem Muster negativer Emotionen wie Wut, Empörung und Ärger und - in geringerem Maße - mit Emotionen wie Schuld, Scham, Angst und Selbstzweifel beantwortet wird. Das letztgenannte Muster der Selbstwertbeeinträchtigungsemotionen (Schuld, Scham, Angst und Selbstzweifel) wird insbesondere dann erlebt, wenn es aufgrund der (wahrgenommenen) Glaubwürdigkeit und Kompetenz des Vorgesetzten nicht (mehr) gelingt, die erfahrene Abwertung der eigenen Person auf den Vorgesetzten zu attribuieren. Das Erleben positiver Emotionen wie Verbundenheit, Freude oder Stolz erfordert wertschätzendes Vorgesetztenverhalten wie Anerkennung, Unterstützung, das Überlassen von Freiräumen und Eingehen auf die Fragen und Argumente des Mitarbeiters. Der Verzicht auf aggressives Verhalten des Vorgesetzten alleine reicht nicht aus, beim Mitarbeiter Verbundenheitsemotionen hervorzurufen.

Die Annahme eines Ungleichgewichts zwischen positiv und negativ erlebten Gesprächen konnte bestätigt werden. Negative Gespräche werden emotional intensiver erlebt als positive Gespräche.

Detailliertere Analysen unter Berücksichtigung des situativen Kontext zeigen, daß Mitarbeiter in selbstwertrelevanten Situationen wie etwa Bewertungsgesprächen besonders sensitiv auf Wertschätzung oder Abwertung durch den Vorgesetzten reagieren.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, daß selbstwertbedrohendes Vorgesetztenverhalten in alltäglichen betrieblichen Gesprächssituationen relativ häufig vorkommt, deutliche negative Auswirkungen auf Emotionen des Mitarbeiters hat und intensiver erlebt wird als selbstwerterhöhendes Vorgesetztenverhalten.

Aus den Resultaten ergeben sich eine Reihe praktischer Implikationen für die Auswahl und Schulung von Führungskräften.

Mitarbeiter(innen)

Literatur